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樊友斌和他的互联网裁缝店(下)

2017-12-03 13:21 网络整理

  核心提示:对于不愿改变的人,任何时候都是最坏的时代。追随需求升级和时代变迁的步伐,樊友斌在服装制造和销售领域所进行的一系列探索,为国家推动的供给侧改革提供了一个鲜活的观察样本。

 

  《支点》记者 李高产

爱斯达的生产车间

  偶然机会切入服装制造

 

  一次偶然机会,让樊友斌切入服装制造里。

 

  回望那次“偶然”,樊友斌似感庆幸,“如果没有那段经历,我也许永远打不开那扇私人定制的大门。”

 

  2008年6月,有一个企业和樊友斌的哥哥合作成立一家工厂,樊友斌投了480万元但不参与管理,不到一年时间,厂子就开不下去了。看着一堆机器,樊友斌很纠结:“不做吧?很浪费;做吧?以前都是做贸易,不知道怎么做工厂。”

 

  思前想后,他最终在2008年11月11日接手了工厂。“当时,很多业内人士都等着看我的笑话,因为逃离传统制造业已成为趋势。”

 

  接手之后,生怕做不好别人看笑话,生怕客户投诉因此失去客户,樊友斌不愿接受任何负面的东西。为了完成订单,并防止各种问题发生,他都是亲力亲为,每个环节都要完全知晓,控制欲极强。

 

  “我觉得自己得了严重的强迫症。严重到2011年之前,若早上6:00起来赶飞机,不用闹钟我5:50就能起来。”樊友斌心有余悸地说。

 

  即使这样玩命地干,不许自己犯错,也不许别人犯错,工厂次品率仍然居高不下,达2.3%。员工也因受不了强烈的被控制感,流失率很高。

 

  樊友斌的精力,也透支到了极限。

 

  他开始病急乱投医,到处寻找管理专家,希望有人能开个“药方”,瞬间把企业“治好”。“我更希望有人提供服装企业的成功案例,但得到的回答是‘没有’。”

 

  樊友斌还在追逐各种学习机会,渴望从老师的只言片语中找到“真经”。“我上了很多总裁班和MBA课。”他边说边从身后柜子里抱出一沓沓课本和学习笔记。

 

  出国考察,自然也成了樊友斌的“必修课”。“我跑了40多个国家,上百个企业。”

 

  丰田模式让其进入半岗位状态

 

  直到在日本见到丰田汽车的“即时生产”模式,樊友斌才隐约找到了服装制造的正确方向。

 

  他掏出手机给记者播放,“我拍下丰田3分钟的工作场景,拿回来给员工看,然后聘请一位管理顾问,对工厂进行流程再造。”

 

  让他意外的是,新的模式不是所有人都能接受,导致大批工人辞职,300多人的工厂最后只剩下38个工人,生产几乎瘫痪。为了留住这仅剩的38名员工,他一对一地谈心,并提高工资待遇。继而,他将38个人编成4组,剩下两个人作为候补,进行“即时生产”试验。

 

  不曾想,一周之后,试验便有了效果。以前需要一周才能看到成品,现在则仅需19分钟。两月之后,留下来的工人拿到的工资基本超了50%,有的甚至超了100%。他们把这种信息传递出去,两个月以后,有将近200名工人返回来,已足够满足生产线要求。

 

  如果说服装快速生产流程挽救了工厂,樊友斌之后所作的规定及对管理制度进行的调整,则让爱斯达连续5年获得了年均60%的增长。

 

  “增加品类,把世界流行款式买回来研究;快速生产,5天之内样衣必须寄出去;保证质量,凡爱斯达的产品,有问题可退货、扣款。”这些规定极大地增强了客户信任。

 

  “不接单笔3000件以上的订单。”樊友斌的这个原则让很多人看不懂。大订单,是其他厂家求之不得的事情。可他却认为,进行即时生产,订单量小,快进快出,一笔资金一年可用10次,利润高;订单量大,资金周转慢,利润低。“我的利润率有30%以上。”

 

  调整管理制度,将利润与员工进行梯度分成,则极大地激发了员工热情:预期工厂年利润700万元,若700万元<年利润≤800万元,超700万元的那部分,工厂和员工五五分成;若年利润>800万元,超700万元的那部分工厂和员工五五分成,超800万元的那部分工厂和员工三七分成,员工拿大头。

 

  “仅仅是作了制度调整,次品率一下子就从2.3%降到了0.7%。”樊友斌兴奋地说,“到了2011年,因每个人都在操工厂的心,我一下子进入到半岗位状态。”

 

  智能裁缝让智能化生产成为现实

 

  樊友斌是个闲不住的人。

 

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